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Agile Führung

Führung in unbekanntem Terrain – Chancen für agile Führungskräfte

In der Diskussion um das agile Arbeiten rückt „Führung“ in der Betrachtung oftmals in den Hintergrund. Zu Unrecht: auch agiles Arbeiten braucht Führung – allerdings in einem modifizierten Verständnis. Mehr noch: Ohne wirksame Führung können die Potenziale des agilen Arbeitens nicht realisiert werden. Gerade zu diesem Zweck ist die Commerzbank AG Mitte 2019 für fast 5.000 Mitarbeiter der Zentrale in eine agile Struktur übergegangen. Die hier angestellten Überlegungen werden auch in Hinblick auf dieses Beispiel jeweils kurz betrachtet.

Von Dr. Karsten Engler und Dr. Reiner Ponschab

Artikel erschien auch in der Ausgabe 4 von “Die Mediation” am 24. September 2020

Bei manchen Pionieren der agilen Arbeitswelt führt bereits das Erwähnen des Begriffs „Führungskraft“ zu Stirnrunzeln. Dennoch: Die Rolle der Führungskraft ist wichtiger denn je, allerdings mit einem Verständnis, das an die veränderten Anforderungen angepasst ist. Für dieses neue Verständnis bedarf es zunächst einer Rückbesinnung auf die Kernphilosophie des agilen Arbeitens und des Führens. Zusätzlich ist die Einsicht wichtig, dass jede Form von Zusammenarbeit regelbasiert sein muss, um bei Unternehmen jedweder Größe permanente Abstimmungsprozesse zu vermeiden.

Agiles Arbeiten: selbstorganisiert und eng am Kunden

Im Zentrum des agilen Arbeitens steht die konsequente und permanente Kundenorientierung. Damit die dynamischen Kundenanforderungen auch kurzfristig immer wieder in der Arbeit des Unternehmens berücksichtigt werden können, muss dessen interne Organisation entsprechend flexibel aufgestellt sein. Diese Flexibilität wird laut der agilen Philosophie durch kleine, selbstorganisierte Teams bewirkt, die in kurzen Intervallen arbeiten, um immer wieder Ergebnisse mit dem Kunden abgleichen zu können. Für die Koordination sind klare Ziele ebenso wichtig wie (aus-)formulierte gemeinsame Werte, hinter denen sich alle versammeln. Freiwilligkeit der Mitarbeit im Team stärkt das Funktionieren dieser Zusammenarbeit.
Die Scrum-Methodik konkretisiert die Zusammenarbeit zusätzlich, indem drei Rollen (Product Owner, Entwicklungsteam, Scrum Master), vier Typen von Terminen (Sprint-Planung, Daily, Review, Retrospektive) und drei Ergebnistypen (Produktbacklog, Spring-Backlog und erreichtes Produktinkrement) definiert werden.

Führung als Potenzialrealisierung

Die Rolle einer Führungskraft wird in der bisher bechriebenen Methodik nicht explizit thematisiert. Dennoch muss der Product Owner fachlich durch Vorgabe von Ergebniszielen und Abgleich von Ergebnissen mit Kundenanforderungen führen. Disziplinarische Führung muss die teamübergreifende Weiterentwicklung von Mitarbeiterkompetenzen sicherstellen.
Bereits vor dem Siegeszug des agilen Arbeitens hat sich die Rolle der Führungskraft verändert: An die Stelle der Koordination fest definierter Rollen und Aufgabenbe-schreibungen trat zunehmend die Einbeziehung und Mobilisierung von Flexibilitäts- und Kreativitätspotenzial des Mitarbeiters. Nicht zuletzt spiegelt dies auch das „pull-Prinzip“ im agilen Arbeiten wider, also die freiwil-lige Übernahme von Aufgabenpaketen durch Mitarbeiter.

Mitarbeiterpotenziale nutzbar machen

Bei der Beschreibung der veränderten Führungsaufgabe lassen sich zwei Arten der Führung unterscheiden:
1. Führung 1. Ordnung: Sie stellt sicher, dass Mitarbeiter im Rahmen fest definierter Rollen sowie Aufgaben- und Prozessbeschreibungen produktiv arbeiten können.
2. Führung 2. Ordnung: Sie stellt sicher, dass die Kreativitäts-, Flexibilitäts- und Engagementpotenziale der Mitarbeiter in die Durchführung der täglichen Arbeit einfließen und die Anpassung an sich verändernde (Kunden-)Anforderungen erfolgt.

In einer Welt, die zunehmend von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit (sog.VUCA-World) beherrscht wird und dem sich darin vollziehenden Übergang zum agilen Arbeiten verschieben sich die Schwerpunkte naturgemäß zugunsten der Führung 2. Ordnung. Dennoch ist es ein vielfach beobachtetes Missverständnis, dass die Führung 1. Ordnung nun keine Rolle mehr spiele. Im Gegenteil: Führung 2. Ordnung kann nur im Rahmen von klar definierten Regeln und Grundverhaltensweisen funktionieren (vgl. Abbildung 1). Sonst besteht die Gefahr, dass die Effizienz der Arbeit durch fortlaufende Findungsprozesse im Team aufgefressen werden.

Gleichzeitig verändert sich die Rolle der fachlichen Führung. Neben der Führung über die Definition von Endprodukten muss sichergestellt sein, dass das Kreativitätspotenzial des Teams auf dem Weg dorthin genutzt wird. Dies erfordert eine echte Coaching-Haltung der fachlichen Führung während der Arbeitsintervalle. An die Stelle einer direktiven fachlichen Führung durch den „besten Experten“ tritt ein Impulsgeber und kritischer Sparringspartner. Herb Kelleher, Gründer und ehemaliger CEO von Southwest Airlines hat diese Art der Führung mit den ihm eigenen einfachen Worten in einem Interview so formuliert:
“Be there when they’re having problems, and stay out of their way when things are going well.”
Der in der Einleitung erwähnte Übergang einer Teilorganisation der Commerzbank zur agilen Struktur wurde so umgesetzt:
Die Commerzbank hat die neuen Rollen „Cluster Lead“ (Leitung eines Clusters als Bündel von Arbeitsteams („Cells“)), Product Owner (Produktverantwortlicher je Cell), „Chapter Lead“ (disziplinarische Führung gleichartiger Rollen über Teams hinweg) sowie die Teamrollen „Business Expert“ (Fach-Experte) und „Engineer“ (IT-Experte) eingeführt. Ein besonderes Augenmerk wurde auf die Schulung von Chapter Lead und Product Owner gelegt, da hier Führung quasi in eine Matrix unter Trennung von fachlicher und disziplinarischer Führung gelegt wird. Eine Übertretung der Rollenkompetenz würde zu unverhältnismäßig hohen Verwerfungen führen. Gleichzeitig ist dies eine der Hauptherausforderungen der neuen Organisation, da viele Führungskräfte in ihrer alten Rolle fachlich UND disziplinarisch geführt haben. Die Tatsache, dass eine Vielzahl Product Owner aus anderen fachlichen Kontexten stammen, erleichtert oft allerdings die Einnahme einer Coaching-Rolle.

Methoden-Vorteile mit potenziellen Nachteilen balancieren

Agiles Arbeiten kann in unterschiedlichen Ausprägungen erfolgen. Neben der oben beschriebenen Scrum-Methodik existieren beispielsweise auch Kanban (Produktionsprozessteuerung durch Abbildung eines Prozess-Flusses) oder agile Zielsetzungsmethoden wie OKR (Objectives and key results) als Rahmenwerk für modernes Management, das die einzelnen Aufgaben von Teams und Mitarbeitern mit Unternehmensstrategie, -plänen, und -vision verknüpft. Gleichzeitig zeigt die Diskussion um Methoden aber auch, dass die Auswahl der geeigneten Methode ein Kernelement der agilen Führung sein muss.
Erfahrungsgemäß ergibt sich aus Gesamtunternehmenssicht häufig folgendes Bild: mit zunehmender Einführung agiler Methodik nimmt die Produktivität eher ab.

Dies rührt häufig daher, dass der Einsatz agiler Methoden oftmals weit über den geeigneten Kontext hinaus stattfindet. So orientiert sich die agile Arbeitsweise sui generis an einem Umfeld stark dynamischer Anforderungen, in denen genaue Vorgehensschritte und das Endergebnis nicht im Voraus exakt festzulegen sind. Wird nun ein Vorhaben mit eindeutigem Ergebnis und standardisiertem Vorgehen agil organisiert, bedeutet dies einen Verzicht auf Effizienz in Form von Klarheit, Planbarkeit und Sicherheit – auch in Bezug auf organisatorische Input-/Output-Schnittstellen. Dieser Effizienzverzicht führt in dem genannten Umfeld meist zu einer Verringerung der Leistungsfähigkeit des Unternehmens. So kann der Einsatz der OKR-Methodik im Einzelfall sowohl eine Verbesserung des agilen Arbeitens, als auch ein Eingeständnis sein, dass die agile Methodik möglicherweise in der relevanten Situation ungeeignet ist.
Idealerweise sollten sich die Führungsaufgaben zwischen übergeordneter Führungskraft/ Cluster Lead und Führungskraft vor Ort/ Product Owner so verteilen, dass der Cluster Lead die grundsätzliche Entscheidung für oder gegen agiles Arbeiten trifft. Der Product Owner verantwortet dann die Ausgestaltung des agilen Arbeitens– z.B. den Einsatz von Kanban oder OKR.
Die Commerzbank hat die agile Arbeitsweise als Arbeitsweise für eine agil strukturierte Organisation aus ca. 5.000 Mitarbeitern definiert. Innerhalb dieser Struktur werden IT-Produkte in enger Kundenbindung entwickelt und betrieben. Darüber hinaus haben aber auch andere, „klassische“ (Linien-) Bereiche der Bank aufgrund einer Betriebsvereinbarung die Möglichkeit zur Nutzung agiler Methoden. Die Entscheidung über den tatsächlichen Einsatz liegt damit in Händen der jeweiligen Linien-Führungskräfte.

Bestmögliche Entwicklung von „agilen“ Mitarbeiterkompetenzen

Fachliche, insbesondere IT-Kompetenzen haben auch in der agilen Welt ihre Bedeutung nicht verloren, doch der Ausbildungsauftrag der agilen Führungskraft (z.B. „Chapter Lead“) liegt vor allem in der Entwicklung und Sicherstellung relevanter, „agiler“ Kompetenzen. Diese unterscheiden sich deutlich von denen in der klassischen Linienorganisation (vgl. Abbildung 2). Von besonderer Bedeutung ist hier die emotionale Intelligenz, die es ermöglicht, dass Menschen ihre Gefühle angemessen und wirksam zum Ausdruck bringen, wodurch eine reibungslose Zusammenarbeit erleichtert werden kann. Denn Projekte scheitern selten an fehlender fachlicher Kompetenz, sondern oft daran, dass die Beteiligten die komplexen Zusammenhänge auf der zwischenmenschlichen Ebene nicht ausreichend bewältigen. Eine weitere Kompetenz, die der Mitarbeiter entwickeln sollte, ist die Fähigkeit zum Widerspruch, allerdings sachlich begründet, nicht in querulatorischer Manier.
Diese Eigenschaften sind zentral im agilen Umfeld, weisen in der klassisch-hierarchischen Pyramiden-Organisation allerdings – trotz aller Veränderungen – deutlich geringere Bedeutung auf. Verstärkt wird die Notwendigkeit der agilen Kompetenzentwicklung dadurch, dass in der Regel Fach- und IT-Experten – und damit sehr unterschiedliche Kulturen und Kompetenzen – in Teams zusammengeführt werden.

Fachliche und disziplinarische Führungskräfte stehen hier vor der Herausforderung einer engen Zusammenarbeit: Da die disziplinarische Führungskraft für die Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter in der Regel über verschiedene Teams hinweg notwendig ist, bedarf es einer guten Abstimmung mit der jeweiligen „fachlichen Führungskraft“ der Teams, also dem Product Owner.

Schaffung einer „Reibungskultur“

Die Nutzung des kreativen Potenzials im Team impliziert eine radikale Veränderung der Sichtweise auf die inhaltliche Auseinandersetzung und auf Konflikte insgesamt. Noch immer ist in den meisten Unternehmen Konflikt ein Un-Wort. Noch immer wird häufig eher Machtausübung statt Interessenausgleich als Lösungsmechanismus verwendet. Stattdessen sollten Auseinandersetzungen in der Sache als Möglichkeit gefördert werden, um das kreative Potenzial im Team freizusetzen. Dies ist schon deshalb wichtig, weil viele der Scrum-Formate nur bei einer geeigneten Konfliktkultur wirksam werden. So ist eine Retrospektive ohne ehrliches Feedback wirkungslos und auch eine gemeinsame Planung ohne Reibung, die oft nur durch Verdrängung ermöglicht wird, bleibt hinter ihren Möglichkeiten zurück. Goleman und Boyatzis haben festgestellt, dass Manager, die in der Lage sind, ihre Aufmerksamkeit auf andere Menschen zu richten, fähig sind, empathisch zu sein und leicht soziale Beziehungen aufzubauen. Wer fähig ist, sich auf andere zu fokussieren, ist in der Lage, bei Auseinandersetzungen einen gemeinsamen Nenner zu finden und sich so zu verhalten, dass er wirklich gehört wird. Wer dies kann, wird bemerken, dass man mit ihm gerne zusammenarbeitet. Weil aber dieses Verhalten bei Führungskräften in ihrer Ausbildung oft nur geringen Stellenwert hat, scheint für das Funktionieren Agiler Teams die Ausbildung von Führungskräften in maßgeblichen Konfliktbehandlungstechniken, vor allem Mediation, dringend erforderlich, ebenso wie die Bereitschaft, bei Konflikten, die in der Organisation nicht erfolgreich erledigt werden können, externe Hilfe durch Mediatoren und Coaches anzufordern.

Ein wirksamer Mechanismus zum Ausgleich unterschiedlicher Interessen im Rahmen einer Transformation in eine agile Organisation scheint auch deswegen wichtig, weil die Teammitglieder in der Regel aus sehr unterschiedlichen Unternehmens-Micro-Kulturen stammen – in Bezug auf Rechte und Pflichten jedes Einzelnen, aber auch hinsichtlich des Umgangs miteinander.

Fallbeispiel: Der „nicht funktionierende“ Mitarbeiter
Ausgangssituation:

In einem agil arbeitenden Team aus 8 Mitarbeitern bestehen seit einiger Zeit Spannungen zwischen dem Product-Owner (PO) und einem Mitarbeiter. Aus Sicht des Product Owner liefert das Teammitglied schlechte Ergebnisse (wenig durchdacht, häufig nicht bis zum Abschluss des Arbeitsintervalls) und verhält sich bewusst gegensätzlich zu vereinbarten Regeln (z.B. Arbeiten von Remote ohne sich vorher entsprechend abzustimmen). Obwohl der Konflikt bereits seit Monaten besteht, hat es bislang kein Gespräch zwischen dem PO und dem Mitarbeiter gegeben. Nach Aussage des PO fühlt er sich unsicher, ob er der Richtige für das Gespräch ist und was er genau besprechen soll. Da der betreffende Mitarbeiter zudem deutlich älter als der PO ist, besteht eine zusätzliche Unsicherheit.

Ansatzpunkte:

Im Rahmen eines Konfliktcoaching wurden folgende Aspekte erarbeitet:

Der Konflikt muss aktiv behandelt werden, um eine (weitere) Konflikt­eskalation zu vermeiden

Erste Klärungsgespräche sollten auf Ebene der Betroffenen stattfinden (hier: Product Owner mit den Team-Migliedern), falls kein Erfolg gegeben ist, müsste zwangsläufig auch die disziplinarische Führungskraft (Cluster Lead) einbezogen werden.

Die Führungskraft hat mit einzelnen eigenen Verhaltensweisen einen signifikanten Beitrag zum Konflikt geleistet; das Verhalten ist daher unbedingt zu hinterfragen.

Das Gespräch sollte Elemente der Führung beider Ebenen enthalten

o Führung 1. Ordnung: Unabdingbare Team-Regeln und Erwartungen klar definieren und Verständnis prüfen

o Führung 2. Ordnung: Perspektive des Mitarbeiters nachvollziehen und im Sinne einer Mediation Interessen erfragen; eigenen Beitrag zum Konflikt adressieren, gemeinsame Lösungen auf Basis beiderseitiger Interessen suchen

Weitere Entwicklung

Bereits die Reflektion des eigenen Verhaltens des PO führte zu einer Verbesserung der Zusammenarbeit – ohne eigentliches Gespräch mit der anderen Seite. Positiv war das Feedback des PO, dass es gelungen sei, Eskalationen potentieller Konfliktthemen zu vermeiden, indem der Standpunkt des Kollegen besser erfragt und verstanden wurde.

Als logische Folge vorstehender Erörterungen stellt die Commerzbank den übergeordneten Führungskräften der agilen Organisation „agile Coaches“ zur Seite. Diese wurden auch in den Themen Change-Management und Konfliktlösung ausgebildet.

„Vergrünung“ der Führung als Königsweg?

Im DISG-Persönlichkeitsmodell steht die grüne Farbe vielfach für eine starke Orientierung am Menschen sowie eine Präferenz für Stabilität. Die oben angestellten Überlegungen zeigen, dass Eigenschaften wie Zuhören-können im Sinne einer Führung 2. Ordnung wichtig sind, aber nicht ausreichen. Hinzu muss im Sinne einer Führung 1. Ordnung auch die geeignete Setzung von Regeln und Struktur kommen. Diese beiden Aspekte lassen sich sicherlich auch in der „stetigen“ DISG-Dimension wiederfinden.
Dennoch bedarf es auch der anderen Facetten wie Entscheidungskraft, Innovation und systematisches Vorgehen, so dass eine reine „Farbenlehre“ hier zu kurz greift.
Stattdessen bedarf es einer kritischen Reflektion eigener Verhaltensweisen und Glaubenssätze als Führungskraft. So zeigt sich beispielhaft anhand untersuchter agiler Teams, dass häufig insbesondere Führungskräfte die Auseinandersetzung zwischen unterschiedlichen Interessen vermeiden – analog dem obigen Fallbeispiel.

Auch bedarf es des Übergangs von einer direktiven Führung zu einer (fachlichen) Coaching-Haltung. Aus eigener Kraft gelingt dies Führungskräften, die ihre berufliche Laufbahn in einem anderen Kontext erlebt haben, eher selten. Hier setzen aktives Coaching von außen, die Einbeziehung externer Konfliktmediatoren und die gezielte Teamformung unter Adressierung der unterschiedlichen Interessen an. Insbesondere geht es hier um das tatsächliche Begreifen des veränderten Führungsverständnisses.
Voraussetzung für das reibungslose Funktionieren agiler Einheiten ist eine Veränderung der Unternehmenskultur. Nach der Phase der Stärkung von Themen wie „Compliance“ bedarf es jetzt einer Phase der Stärkung der Konfliktfähigkeit von Organisationen.

Dr. Karsten Engler

Der Autor ist Partner bei Ponschab & Partner und seit fast 20 Jahren beratend für Führungskräfte und das Topmanagement in Unternehmen tätig. Zusätzlich unterstützt er seit einigen Jahren Teams und Führungskräfte als Systemischer Coach und Wirtschaftsmediator bei Veränderungen und Neuorientierung. Besondere Beratungserfahrung liegt in der Begleitung von großen Transformationsprojekten auf HR-Seite. Herr Dr. Engler hat als Principal und Programm-Manager der Commerz-Business Consulting GmbH den Übergang der Commerzbank in die neue agile Struktur mit begleitet.

 

Dr. Reiner Ponschab

Nach über 30 jähriger Tätigkeit als Wirtschaftsanwalt und Ausbildungen in Psychologie (Uni München), Negotiation und Mediation an der Harvard-Law-School, Transaktionsanalyse, Systemischer Beratung, NLP (Master-Practitioner) und als Systemischer und Business Coach arbeitet der Autor seit 15 Jahren ausschließlich als Mediator, Verhandlungsberater und Autor, daneben als Dozent für zahlreiche Institutionen und verschiedene in- und ausländische Hochschulen. 2014 hat er das Unternehmen Ponschab+Partner gegründet, für das inzwischen über 40 Konfliktlöser (Mediatoren/Coaches/Dozenten) arbeiten. Seine Arbeit hat auch äußerlich Anerkennung gefunden: 2005 mit der Verleihung des Sokrates-Preis und von 2011 bis 2019 jedes Jahr als Best Lawyer für Deutschland auf dem Gebiet Mediation und Schiedsgerichtsbarkeit (Handelsblatt/Best Lawyers International).

Abbildungen

Abbildung 1

Abbildung 2